Lean-Studie: Der Lean-Reifegrad der Unternehmen steigt nur langsam

PR-Gateway: Lean Management-Studie von Kudernatsch Consulting & Solutions zeigt: Vielen Unternehmen fällt das Verankern einer Lean-Kultur in ihrer Organisation schwer.

Unternehmen, die Lean Management einführen, sammeln oft die Erfahrung: Die ergriffenen Initiativen zeigen keine nachhaltige Wirkung. Häufig schlafen die Lean-Programme nach einiger Zeit wieder ein, mit der Folge, dass erneut

-die Prozesse sich verschlechtern,

-hohe Qualitätsschwankungen auftreten und

-die Verschwendung steigt.

Deshalb führte das Beratungsunternehmen Kudernatsch Consulting & Solutions, Straßlach bei München, 2016 - zum zweiten Mal nach 2014 - eine Studie zum Lean-Reifegrad von Unternehmen durch. Untersucht wurde, inwieweit sich in den Unternehmen, die Lean-Management in ihrer Organisation einführten, eine Lean-Kultur verankert hat und wie hoch deshalb ihr Lean-Reifegrad ist.

Der Reifegrad der Lean-Kultur wurde in der Studie bezogen auf die drei Ebenen

-"Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus",

-"Prozesse und kontinuierliche Verbesserung" sowie

-"Leadership und Problemlösung"

ermittelt. Bezogen auf jede dieser drei Handlungsebenen sollten die Unternehmen anhand von 15 Fragen jeweils mittels einer 5er-Skala eine Selbsteinschätzung vornehmen, inwieweit in ihrer Organisation verglichen mit dem angestrebten Idealzustand zum Beispiel noch "kleine", "größere" oder "(erfolgs-)kritische Lücken" bestehen. Außerdem wurden sie gebeten, ihre Bewertung zu begründen. An der Studie nahmen 687 Führungskräfte und (Lean-)Projektmanager aus Deutschland, Österreich und der Schweiz teil. Sie konnten, abhängig von ihrer Position, entweder den Lean-Reifegrad des gesamten Unternehmens oder einzelner Werke oder Bereiche (zum Beispiel Produktion) von ihm bewerten.

Ebene1: "Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus"

Bezogen auf die Ebene "Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus" zeigten sich bei der branchenübergreifenden Studie verglichen mit 2014 deutliche Verbesserungen. So erfolgt heute zum Beispiel das Formulieren der Unternehmensstrategie und Definieren der Unternehmensziele in der Regel auf Basis einer Vision und der Kunde steht bei diesem Prozess deutlich im Fokus. "Ernsthafte" Lücken weisen die Unternehmen jedoch noch

-beim konsequenten Verfolgen der langfristigen Strategie,

-bei der durchgängigen Abstimmung der Ziele (top-down und crossfunktional) und

-der konsequenten Ausrichtung am Kunden im Betriebsalltag auf.

Am Größten stufen die Unternehmen die Defizite bei der unternehmensweiten Abstimmung der Ziele ein. Knapp 40 Prozent der Befragungsteilnehmer konstatieren hier eine "größere" oder gar "erfolgskritische Lücke" in ihren Unternehmen; zudem betonen fast ein Drittel, es bestünden diesbezüglich "ernste Lücken".

Ebene 2: Prozesse und kontinuierliche Verbesserung

Auch auf der Ebene der Prozesse und der kontinuierlichen Verbesserung zeigen sich positive Veränderungen. Im Schnitt erreichen die Unternehmen bei der Prozessgestaltung, der PDCA-Anwendung und der Problemlösung höhere Lean-Reifegrade. Nur bei der klaren Definition der Standards lässt sich ein leichter Rückschritt im Vergleich zu 2014 verzeichnen.

So gibt es zum Beispiel bei nur acht Prozent der befragten Unternehmen laut der aktuellen Befragung für alle (kunden- und erfolgsrelevanten) Prozesse definierte (Qualitäts-)Standards. In einem Drittel der Unternehmen existieren diesbezüglich noch "ernste" Lücken - insbesondere in den administrativen Bereichen.

Ein weiteres Manko ist: Die Standards werden häufig noch primär als Kontrollinstrument im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung gesehen. "Größere" Lücken konstatieren hier 29 Prozent der Unternehmen. In ihnen gibt es zwar meist Standards, doch diese sind entweder nicht aktuell oder werden nicht gelebt.

Ebene 3: Leadership und Problemlösung

Die in der Studie 2016 ermittelte Lean-Reife auf der Ebene "Leadership und Problemlösungskompetenz" entspricht weitgehend der in der Studie 2014. Deutliche Verbesserungen zeigen sich jedoch bei der Beherrschung der Lean-Methoden und -Tools zur Verbesserung der Prozesse durch die Führungskräfte.

Viele Unternehmen gestehen jedoch noch "größere" oder gar "ernste" Soll-Ist-Abweichungen auf dieser Ebene ein. So existiert zum Beispiel in den meisten Unternehmen noch kein gemeinsames Führungsverständnis. Außerdem leben die Führungskräfte solche Unternehmenswerte wie permanente Selbstreflexion und Veränderungsbereitschaft nicht vor. Zwar existieren teils schon erste Lean Leadership-Ansätze auf den oberen Ebenen, insbesondere den Führungskräften auf der operativen Ebene fehlen jedoch noch häufig hierfür wichtige Kompetenzen.

So geben denn auch zum Beispiel zwei Drittel der Befragungsteilnehmer an, in ihrem Unternehmen sei keine konsequente und systematische Vor-Ort-Präsenz der Führungskräfte gegeben. Zudem verstünden sich die Führungskräfte noch zu wenig als Coach, die ihre Mitarbeiter beim Entwickeln ihrer Problemlösungsfähigkeiten unterstützen.

Lean-Reifegrad

Aufgrund der Selbsteinschätzung der Unternehmen wurde in der Studie auch ihr Lean-Reifegrad ermittelt. Dabei wurden fünf Reifegrad-Stufen unterschieden:

-Reifegrad 1: Das Unternehmen befindet sich am Anfang der Lean-Reise.

-Reifegrad 2: Die Verankerung einer KVP- und Lean-Kultur weist noch größere Lücken auf.

-Reifegrad 3: Es gibt noch einige ernstzunehmende Lücken auf dem Weg zu einer KVP- und Lean-Kultur.

-Reifegrad 4: Die Organisation ist auf dem besten Weg zu einer KVP- und Lean-Kultur.

-Reifegrad 5: Das Unternehmen kann als Best Practice bezeichnet werden.

Im Vergleich zur Erhebung 2014 lassen sich hinsichtlich des Lean-Reifegrads der Unternehmen nur leichte Veränderungen konstatieren. Auffallend ist jedoch: Die Zahl der Unternehmen, die das Ziel "Verankern einer Lean-Kultur in der Organisation" laut eigenen Aussagen bereits erreicht haben und Best-Practice leben, ist verglichen mit 2014 gesunken (nur noch drei statt fünf Prozent).

Dieser an sich wenig erfreuliche Befund hat laut Aussagen von Dr. Daniela Kudernatsch, Inhaberin der Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting & Solutions, vermutlich folgende Ursache: Im Zuge der Beschäftigung der Befragten mit dem Thema "Verankern einer Lean- und KVP-Kultur in der Organisation" reifte auch deren Lean Management-Verständnis und stieg ihr Problembewusstsein. Das heißt, ihnen wurde bewusst, "wie komplex diese Herausforderung ist und dass das Verankern einer solchen Kultur selbst ein kontinuierlicher Prozess ist". Deshalb sind sie mit einer positiven Beurteilung des auf den drei Ebenen der Studie Erreichten tendenziell zurückhaltender als noch im Jahr 2014.

Nähere Infos über das Design und die Ergebnisse der Lean-Reifegrad-Studie 2016 finden interessierte Unternehmen auf der Webseite www.kudernatsch.com . Dort können sie kostenlos auch den Studienbericht in deutscher oder englischer Sprache anfordern.
Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions in Straßlach bei München, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterstützt.

Die promovierte Betriebswirtin Dr. Daniela Kudernatsch beschäftigte sich als eine der Ersten im gesamten deutschsprachigen Raum mit der Balanced Scorecard und war an Strategieumsetzungsprojekten in mehr als 60 Unternehmen beteiligt. Sie ist Autorin mehrerer Fachbücher zum Thema Strategieumsetzung - unter anderem mit der Balanced Scorecard. Im März 2013 erschien ihr neuestes Buch "Hoshin Kanri: Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean Management-Tools".
KUDERNATSCH Consulting & Solutions
Dr. Daniela Kudernatsch
Waldstraße 37
82064 Straßlach bei München
+49 (0)8170. 9 22 33

http://www.kudernatsch.com

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64285 Darmstadt
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Lean Management-Studie von Kudernatsch Consulting & Solutions zeigt: Vielen Unternehmen fällt das Verankern einer Lean-Kultur in ihrer Organisation schwer.

Unternehmen, die Lean Management einführen, sammeln oft die Erfahrung: Die ergriffenen Initiativen zeigen keine nachhaltige Wirkung. Häufig schlafen die Lean-Programme nach einiger Zeit wieder ein, mit der Folge, dass erneut

-die Prozesse sich verschlechtern,

-hohe Qualitätsschwankungen auftreten und

-die Verschwendung steigt.

Deshalb führte das Beratungsunternehmen Kudernatsch Consulting & Solutions, Straßlach bei München, 2016 - zum zweiten Mal nach 2014 - eine Studie zum Lean-Reifegrad von Unternehmen durch. Untersucht wurde, inwieweit sich in den Unternehmen, die Lean-Management in ihrer Organisation einführten, eine Lean-Kultur verankert hat und wie hoch deshalb ihr Lean-Reifegrad ist.

Der Reifegrad der Lean-Kultur wurde in der Studie bezogen auf die drei Ebenen

-"Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus",

-"Prozesse und kontinuierliche Verbesserung" sowie

-"Leadership und Problemlösung"

ermittelt. Bezogen auf jede dieser drei Handlungsebenen sollten die Unternehmen anhand von 15 Fragen jeweils mittels einer 5er-Skala eine Selbsteinschätzung vornehmen, inwieweit in ihrer Organisation verglichen mit dem angestrebten Idealzustand zum Beispiel noch "kleine", "größere" oder "(erfolgs-)kritische Lücken" bestehen. Außerdem wurden sie gebeten, ihre Bewertung zu begründen. An der Studie nahmen 687 Führungskräfte und (Lean-)Projektmanager aus Deutschland, Österreich und der Schweiz teil. Sie konnten, abhängig von ihrer Position, entweder den Lean-Reifegrad des gesamten Unternehmens oder einzelner Werke oder Bereiche (zum Beispiel Produktion) von ihm bewerten.

Ebene1: "Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus"

Bezogen auf die Ebene "Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus" zeigten sich bei der branchenübergreifenden Studie verglichen mit 2014 deutliche Verbesserungen. So erfolgt heute zum Beispiel das Formulieren der Unternehmensstrategie und Definieren der Unternehmensziele in der Regel auf Basis einer Vision und der Kunde steht bei diesem Prozess deutlich im Fokus. "Ernsthafte" Lücken weisen die Unternehmen jedoch noch

-beim konsequenten Verfolgen der langfristigen Strategie,

-bei der durchgängigen Abstimmung der Ziele (top-down und crossfunktional) und

-der konsequenten Ausrichtung am Kunden im Betriebsalltag auf.

Am Größten stufen die Unternehmen die Defizite bei der unternehmensweiten Abstimmung der Ziele ein. Knapp 40 Prozent der Befragungsteilnehmer konstatieren hier eine "größere" oder gar "erfolgskritische Lücke" in ihren Unternehmen; zudem betonen fast ein Drittel, es bestünden diesbezüglich "ernste Lücken".

Ebene 2: Prozesse und kontinuierliche Verbesserung

Auch auf der Ebene der Prozesse und der kontinuierlichen Verbesserung zeigen sich positive Veränderungen. Im Schnitt erreichen die Unternehmen bei der Prozessgestaltung, der PDCA-Anwendung und der Problemlösung höhere Lean-Reifegrade. Nur bei der klaren Definition der Standards lässt sich ein leichter Rückschritt im Vergleich zu 2014 verzeichnen.

So gibt es zum Beispiel bei nur acht Prozent der befragten Unternehmen laut der aktuellen Befragung für alle (kunden- und erfolgsrelevanten) Prozesse definierte (Qualitäts-)Standards. In einem Drittel der Unternehmen existieren diesbezüglich noch "ernste" Lücken - insbesondere in den administrativen Bereichen.

Ein weiteres Manko ist: Die Standards werden häufig noch primär als Kontrollinstrument im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung gesehen. "Größere" Lücken konstatieren hier 29 Prozent der Unternehmen. In ihnen gibt es zwar meist Standards, doch diese sind entweder nicht aktuell oder werden nicht gelebt.

Ebene 3: Leadership und Problemlösung

Die in der Studie 2016 ermittelte Lean-Reife auf der Ebene "Leadership und Problemlösungskompetenz" entspricht weitgehend der in der Studie 2014. Deutliche Verbesserungen zeigen sich jedoch bei der Beherrschung der Lean-Methoden und -Tools zur Verbesserung der Prozesse durch die Führungskräfte.

Viele Unternehmen gestehen jedoch noch "größere" oder gar "ernste" Soll-Ist-Abweichungen auf dieser Ebene ein. So existiert zum Beispiel in den meisten Unternehmen noch kein gemeinsames Führungsverständnis. Außerdem leben die Führungskräfte solche Unternehmenswerte wie permanente Selbstreflexion und Veränderungsbereitschaft nicht vor. Zwar existieren teils schon erste Lean Leadership-Ansätze auf den oberen Ebenen, insbesondere den Führungskräften auf der operativen Ebene fehlen jedoch noch häufig hierfür wichtige Kompetenzen.

So geben denn auch zum Beispiel zwei Drittel der Befragungsteilnehmer an, in ihrem Unternehmen sei keine konsequente und systematische Vor-Ort-Präsenz der Führungskräfte gegeben. Zudem verstünden sich die Führungskräfte noch zu wenig als Coach, die ihre Mitarbeiter beim Entwickeln ihrer Problemlösungsfähigkeiten unterstützen.

Lean-Reifegrad

Aufgrund der Selbsteinschätzung der Unternehmen wurde in der Studie auch ihr Lean-Reifegrad ermittelt. Dabei wurden fünf Reifegrad-Stufen unterschieden:

-Reifegrad 1: Das Unternehmen befindet sich am Anfang der Lean-Reise.

-Reifegrad 2: Die Verankerung einer KVP- und Lean-Kultur weist noch größere Lücken auf.

-Reifegrad 3: Es gibt noch einige ernstzunehmende Lücken auf dem Weg zu einer KVP- und Lean-Kultur.

-Reifegrad 4: Die Organisation ist auf dem besten Weg zu einer KVP- und Lean-Kultur.

-Reifegrad 5: Das Unternehmen kann als Best Practice bezeichnet werden.

Im Vergleich zur Erhebung 2014 lassen sich hinsichtlich des Lean-Reifegrads der Unternehmen nur leichte Veränderungen konstatieren. Auffallend ist jedoch: Die Zahl der Unternehmen, die das Ziel "Verankern einer Lean-Kultur in der Organisation" laut eigenen Aussagen bereits erreicht haben und Best-Practice leben, ist verglichen mit 2014 gesunken (nur noch drei statt fünf Prozent).

Dieser an sich wenig erfreuliche Befund hat laut Aussagen von Dr. Daniela Kudernatsch, Inhaberin der Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting & Solutions, vermutlich folgende Ursache: Im Zuge der Beschäftigung der Befragten mit dem Thema "Verankern einer Lean- und KVP-Kultur in der Organisation" reifte auch deren Lean Management-Verständnis und stieg ihr Problembewusstsein. Das heißt, ihnen wurde bewusst, "wie komplex diese Herausforderung ist und dass das Verankern einer solchen Kultur selbst ein kontinuierlicher Prozess ist". Deshalb sind sie mit einer positiven Beurteilung des auf den drei Ebenen der Studie Erreichten tendenziell zurückhaltender als noch im Jahr 2014.

Nähere Infos über das Design und die Ergebnisse der Lean-Reifegrad-Studie 2016 finden interessierte Unternehmen auf der Webseite www.kudernatsch.com . Dort können sie kostenlos auch den Studienbericht in deutscher oder englischer Sprache anfordern.
Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions in Straßlach bei München, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterstützt.

Die promovierte Betriebswirtin Dr. Daniela Kudernatsch beschäftigte sich als eine der Ersten im gesamten deutschsprachigen Raum mit der Balanced Scorecard und war an Strategieumsetzungsprojekten in mehr als 60 Unternehmen beteiligt. Sie ist Autorin mehrerer Fachbücher zum Thema Strategieumsetzung - unter anderem mit der Balanced Scorecard. Im März 2013 erschien ihr neuestes Buch "Hoshin Kanri: Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean Management-Tools".
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64285 Darmstadt
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